现代企业竞争的实质在很大程度上是人力资源的竞争，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。如何整合并购双方的人力资源是企业并购完成之后所要解决的首要课题。有效的人力资源整合并不一定保证并购的成功，但无效的人力资源整合必然导致并购的失败。

（1）派出人力资源整合的协调小组

并购完成后，被并购企业的员工有一种被吞并的感觉，容易对并购企业产生敌意。并购企业的高层管理者必须具备高度的耐心和高超的领导艺术才能妥善处理这种问题。如果双方的敌视状况不能有效改变，并购双方的管理者必然矛盾重重。因此，并购企业需要单独组建一个协调小组。协调小组包括三方面成员：并购企业选派的主持工作的管理人员、部分被兼并企业员工和聘请的企业人事管理专家。该协调小组直接向并购企业的最高管理层负责，组织、策划和领导人力资源整合的全部运作。并购企业应当对协调小组的职责权力范围作出明确界定。当人力资源整合完成以后，协调小组宣告解散。

（2）人员评估

并购的本质是转型和变革，也不能在整合中一味地维稳。所以在人力资源整合中，被动的“公平”对待标的公司的所有员工是最不可取的。这时对人力资源进，行评估筛选就显得尤为重要，要分清楚哪些员工需要挽留，而哪些员工应该被裁掉。

人员的评估按照统一的流程逐个进行，评估的关键事项包括员工主要优点、主要缺点、如何弥补缺点、以往优秀的工作经历、以往犯下的重大错误、管理风格、适应的工作环境、是否能够调任其他岗位、需要哪方面的支持、如何最大限度地激励、可以培养的长期潜力、本人的职业发展需求等。评估得出的结论建议将原公司人员按照重要程度分为四类，分别是应该辞退、是走是留不重要、应该努力留下和必须挽留。

（3）人员的离职

人员的裁减过程中，首先，对于标的公司的高管层和核心员工，这些人手里掌握着公司的各种资源和机密，如果没有对其进行合理的离职补偿，那么他们要么自立门户和公司对着干，要么投奔对手。所以需要让这部分员工平稳落。对于所有辞退员工都应给予合同约定的离职补偿，并且按照行业的惯例发放遣散费用，除此之外，最好还能留存一段时间的缓冲期，让离职员工可以有足够的时间去找到下一份工作。这样的做法不仅对留任和离职的员工产生正面积极的影响，在行业内也可以树立起宽厚的口碑，有利于下一次并购的展开。

（4）关键人员挽留

标的企业关键人员挽留应该遵循三个原则；稳定是前提，激励是根本，培训是基础。

稳定的关键点在于有效的沟通，在并购中信息的不对称可能会使标的公司员工人心惶惶，这种不安的情绪极容易在内部蔓延，只有在明确且有规律的工作框架下，员工才能维持良好的工作状态。

激励的方法有很多，包括股权激励、工作自主权、职业生涯承诺等。

培训是最后一步，很多并购方将挽留标的企业员工的方法简单理解为提高薪资待遇、制订股权激励计划。

（5）加强并购双方员工的交流和沟通

需要明确的是，人力资源整合上承战略与组织框架整合，下启企业文化整合。因此，所有的人力资源调整都应该围绕着整合战略的实施来进行，而且人力资源的整合一定要和文化融合一块考虑，只有做到了文化上的整合，人力资源整合才算真正意义上的完成。

在留住目标企业员工后，并购企业应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。并购完成后，并购双方的员工都会有一些顾虑。并购企业的员工担心被目标企业员工取代，目标企业的员工则有当“二等公民”的自卑感。此时，沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如并购的目的、股权的变化、未来的经营方向等。事实上，要取得预定的整合效果，一定要取得内部人员的认同。